Noticias semanales y desgloses sobre las empresas emergentes más populares
Los hilos de Twitter más relevantes de la semana
Producto de la semana presentado por ProductHunt
Estadísticas detalladas de las empresas que recaudaron capital de riesgo
America Online fue una empresa que ayudó a dar forma a Internet tal como la conocemos hoy en día. Se convirtió en un gigante del mundo de las puntocom e incluso formó parte de la mayor fusión empresarial de la historia. Pero, así como era genial, tenía defectos. America Online pasó de ser el actor más importante del mercado a una integración de bajo rendimiento. En este artículo, analizamos lo que le pasó a AOL, así como la situación en la que se encuentra hoy.
En 1983, nació Control Video Corporation (CVC), una creación de William Von Meister, quien, de todas las cosas, era un conde. (La verdad es que no, búscalo en Google). CVC solo tenía un producto: GameLine, y era visionario. Un servicio de alquiler de juegos en línea para el Atari 2600 que permitía a los usuarios descargar juegos temporalmente y llevar un registro de las puntuaciones más altas. Se trataba de juegos en línea. ¡En 1983!
Quizás la idea se adelantó a su tiempo porque CVC realmente no despegó. Pero Von Meister contrató a un actor clave en el futuro de AOL: Steve Case, quien se incorporó como consultor de marketing. CVC quebró un año después. Pero en 1985, con Case entre sus filas, Quantum Computer Services resurgió de las cenizas de CVC. Esta empresa creó Q-Link, para los ordenadores Commodore 64 y 128. El software fue descrito como una fuente «útil, asequible, de fácil acceso y entretenida» de noticias, mensajería, bibliotecas y juegos.
Este modelo fue un éxito, así que en 1988, Quantum creó PC-Link para... ordenadores y AppleLink para, bueno, Apple. Pero la relación con Apple fracasó solo un año después, por lo que Quantum cambió el nombre de AppleLink a America Online. Y aquí está la magia detrás de un nombre. A diferencia de su competidor Compuserve, que parecía muy tecnológico, America Online era atractiva y estaba dirigida a aquellos que no eran expertos en tecnología.
Estos programas no estaban nada mal: mensajería, transferencia de archivos, incluso juegos en línea masivos y juegos de jugar por correo, que estaban de moda en aquel entonces. Eso sí, eso fue antes de Internet y los usuarios eran escasos. Los expertos estiman que hubo unos 500 000 en los primeros años de Internet. Por lo tanto, con un mercado tan pequeño, la idea de Quantum era prometedora: por una módica tarifa, los usuarios tenían acceso a una variedad de servicios, incluso gráficos en color personalizados y sonido. Y funcionó.
En 1990, Internet estaba a punto de estallar y Quantum se mantenía al día. Partiendo del éxito de los 80, Case cambió el nombre de Quantum por el de America Online en 1991 y la base de clientes creció año tras año. En 1993, America Online tenía alrededor de 200 mil suscriptores. Además, había creado su propia dirección de correo electrónico y una versión para Windows. Pero lo más importante es que ahora puedes acceder a Internet.
Aquí es donde debemos ahondar en un par de detalles. En primer lugar, existe una cosa llamada Usenet, y para entender qué es, veamos la propia definición de Usenet: su objetivo principal es ofrecer una red en la que los usuarios puedan publicar información libremente, que luego se distribuye. Usenet se utilizó por primera vez, con gran éxito, en universidades y grupos de investigación. Y las clases comenzaron en septiembre, por lo que los usuarios veteranos esperaban formar a los nuevos usuarios en el plazo de un mes, y luego aprendieron las reglas o se marcharon.
Luego está Jan Brandt. En 1993, la contrataron como vicepresidenta de marketing y Steve Case le dijo una cosa: aumentar la base de suscriptores y se lo tomó muy a pecho. Verán, en aquella época, AOL enviaba discos de prueba gratuitos a las personas que los solicitaban. Entonces, Brandt dijo: ¿por qué no regalamos discos de prueba a todo el mundo? Bueno, no todo el mundo, pero muy cerca. Su primer plan era invertir 250.000 dólares en enviar discos por correo. Y esto funcionó con una aceptación de alrededor del 10%, y en algunos lugares llegó al 18%. Lo cual estuvo muy bien.
Así que hizo todo lo posible, pero ahora con los CD y no solo con el correo. ¡No!. Los puso en todos los catálogos, revistas de aviones y cajas de cereales disponibles. En algún momento, la MITAD de los CD producidos en el mundo tenían el logotipo de America Online. ¿El costo? 300 millones de dólares. Una locura, sí. Pero funcionó.
America Online tenía un nuevo suscriptor cada seis segundos. Además, esos suscriptores tenían una vida media de 25 meses, con unos 350 dólares de beneficio por usuario. Además, pasaron de 200 mil a 25 millones, una década después. Ahora, volvamos a Usenet porque mucha gente tenía acceso a él. Así que, en septiembre de 1993, no fueron solo los estudiantes universitarios y los investigadores quienes comenzaron a usarlo. Pero también, el chico que vive en la misma calle, que nunca había usado foros.
Se conectó tanta gente que Usenet se bloqueó. No había forma de controlar la etiqueta, la gente inundaba los foros con preguntas y la calidad de las discusiones se desplomaba. Se llamó el septiembre que nunca terminó. Así fue como America Online crecería; imperfecta.
Robert Pittman es un nombre clave en el crecimiento de America Online. Se convirtió en director ejecutivo en 1996 y llegó a acuerdos de contenido con grandes marcas como el Museo Smithsonian, National Geographic y Discovery Networks. Luego pasó a la ofensiva y compró productos como motores de búsqueda (que con el tiempo se convertirían en America Online Search), WebCrawler en 1995 y eWorld en 1996.
America Online ahora tenía noticias, deportes, juegos y muchos suscriptores. Alcanzó más de 25 millones de suscriptores en 1998. Pero fue el acuerdo con Netscape, en 1999, lo que los diferenció. Netscape fue, a finales de los 90, uno de los navegadores de Internet más utilizados del mundo, si no el más utilizado. Sin embargo, no era barato. El acuerdo les costó 4.200 millones de dólares, pero ahora America Online tenía un excelente software y una presencia garantizada en casi todos los ordenadores. Y sí, hubo algunos errores.
En diciembre de 1996, la empresa pasó de pagar una tarifa por hora a una tarifa mensual, lo que supuso una conexión permanente. Más o menos. Debido a que tanta gente se conectó, los servidores colapsaron. Irónicamente, muchos suscriptores no pudieron usar Internet debido a la saturación y dejaron de usarlo por completo. ¿Esos CD? ¡Algunos incluso terminaron como frisbees y otros como objetos de colección! Por lo tanto, no los tire.
Tal era el problema de la saturación que el propio Case lanzó un anuncio para calmar a los usuarios. Pero America Online todavía tenía ganas de más. Tan hambriento que se pegó un tiro en el pie.
La peor fusión de la historia empresarial.
Así llaman los expertos a la fusión entre America Online y TimeWarner. No está bien, ¿verdad? America Online era el gran actor de las puntocom y las empresas de Internet estaban en auge. Por lo tanto, los inversores buscaban con confianza más dinero en otros mercados. Luego está Time Warner, una enorme empresa de medios que, frustradamente, intentó formar parte de este mundo en auge, pero fracasó. Su punto fuerte: su presencia en muchos hogares.
Los hogares e Internet: una combinación aparentemente perfecta hecha en el cielo. Por lo tanto, normalmente uno pensaría en 4.000 o 5.000 millones de dólares como máximo, ¿verdad? Este acuerdo fue por no menos de 165 mil millones de dólares. Deja que eso se asiente. Hoy, ese acuerdo por sí solo ocuparía el puesto 56 en todo el mundo, pero fracasó estrepitosamente desde el principio. Ambas compañías no pudieron encontrar puntos en común, sus culturas chocaron y, solo unos meses después de la fusión, el mundo cambió. Malo.
Los años anteriores al año 2000 estuvieron llenos de especulaciones en torno a las empresas de Internet. Desde 1995 hasta principios del 2000, el NASDAQ subió alrededor de un 400%, gracias en gran parte a las empresas puntocom. El valor de las acciones aumentaba un 1000% o más, la gente dejaba su trabajo para aventurarse a operar todo el día y los inversores repartían mucho dinero sin hacer preguntas. Las puntocom incluso pujaron por los anuncios de la Super Bowl, algo inaudito en aquella época.
Muchas de esas empresas no estaban obteniendo beneficios. De hecho, desangraban dinero y eran plenamente conscientes de ello. Optaron por crecer en lugar de buscar ganancias y crecieron. En su momento más álgido, algunas acciones abrieron al 400% del valor inicial, Qualcomm subió un 2619% y los informes bursátiles se parecieron más a los de las películas. Lo que pasa es que el dinero es finito, y la gente lo sabía: algunas advertencias se remontan a 1996. Pero nadie escuchó.
%20(1).jpg)
El insostenible mundo de las puntocom se derrumbó. En noviembre de 2000, la mayoría de las empresas de Internet habían perdido alrededor del 80% del valor de sus acciones. Se calcula que los daños se perdieron alrededor de 1,7 billones de dólares. Justo después de que America Online invirtiera 165 000 millones de dólares en la fusión. La publicidad desapareció, sus acciones cayeron de 56 a 14 dólares y, en 2002, tuvo que amortizar 99 000 millones de dólares, el doble de lo que la gente esperaba. Esta fue la peor amortización de la historia empresarial, y las pérdidas ascenderían a 200 000 millones de dólares. America Online, ¡siempre batiendo récords! Pero esta no fue la única razón por la que se derrumbó.
En resumen: America Online era demasiado lento. Se centró en el acceso telefónico a Internet mientras el mundo pasaba a la banda ancha. America Online intentó incursionar en ella, sin éxito. Quizás tenían demasiada confianza. Después de todo, en 2000, el 50% de los hogares estadounidenses tenían Internet, pero solo el 3% tenía banda ancha.
Pero había otras opciones, como Yahoo y Explorer. Y la banda ancha significaba una conexión permanente. Entonces, si reaccionó con lentitud, ¿quién reaccionó rápidamente? ¡Todos esos usuarios! Antes de la fusión, America Online tenía más de 30 millones de suscriptores y, en 2007, esa cifra era de 10,1 millones, y los tiempos eran frenéticos. Case dejó el cargo de presidente y, en 2002, Pittman dejó el cargo de director ejecutivo. Fue reemplazado por Jonathan Miller, quien luego fue reemplazado por Randy Falco. A su vez, fue reemplazado por Tim Armstrong en 2009.
Cada director ejecutivo aportó su estrategia para tratar de salvar un barco que ya se hundía, y la empresa pasó por varios cambios. En 2006 se convirtió en AOL y ahora se centra en la publicidad online. Incluso Google participó y compró el 5% de las acciones de AOL por mil millones de dólares con la esperanza de ayudar en la transición a la banda ancha. Desesperados, hicieron que AOL Mail y AIM, sus productos estrella, fueran gratuitos. Pero la competencia era demasiado dura. Así que, solo ocho años después de la mayor fusión de la historia, en 2008, Time Warner se divorció de AOL.
El valor de AOL se desplomó hasta unos 5.500 millones de dólares y ahora era una empresa independiente. Pero, al menos, tenía un objetivo claro: el contenido. Armstrong no mostró signos de desaceleración. Pero su mandato fue caótico. En 2009, AOL compró Bebo, una red social, por 850 millones de dólares. Ese mismo año, compró Patch, un sitio de noticias, para ayudar a ganar terreno en cuanto a contenido relacionado con negocios, noticias y medios de comunicación.
En 2010, Armstrong vendió Bebo (supuestamente por solo 10 millones de dólares). Luego, en 2011, AOL compró el Huffington Post en 2011. Se aventuraron en el cine porque, ¿por qué no? Y, en 2012, crearon una serie documental centrada en mujeres exitosas en industrias dominadas por los hombres. Luego, vendieron más de 800 patentes por 1.100 millones de dólares a Microsoft, de todos los sitios.
Todavía tenían, en ese momento, suscriptores de acceso telefónico. Unos 2 millones de ellos. Al ofrecer todo lo que los vendedores y compradores necesitaban en una sola plataforma, este caos pareció funcionar. En el tercer trimestre de 2014, AOL tenía 271 millones de dólares en ingresos. Una vez más, no todo es diversión y juegos. Patch, el sitio de noticias, les hizo perder dinero, así que Armstrong vendió una parte. Y sí, fueron nominados a un Emmy. Sí, Armstrong había conseguido mantener a AOL a flote comprando otras empresas, pero AOL ya no estaba en la cima de la cadena alimentaria. Así que, inevitablemente, una empresa más grande la compraría.
En 2015, Verizon repartió 4.400 millones de dólares para AOL. ¿Cuál es el motivo? Al igual que AOL en el pasado, Verizon quería ser la fuente única para todas las cosas. Tras la compra, AOL se dedicó de lleno a la publicidad digital, el marketing y la gestión de audiencias, y en 2017 volvió a fusionarse. Verizon compró el negocio principal de Yahoo y fusionó a los dos antiguos gigantes en una división llamada Oath.
Oath tendría sus propios momentos difíciles. En 2018, Verizon amortizó 4.600 millones de dólares del valor de Oath, debido a que la competencia era demasiado dura. Finalmente, Armstrong ya había tenido suficiente. Dejó el cargo de director ejecutivo y ahora, AOL permanece como la división de una división. ¿Es relevante? Probablemente no. Pero solía serlo. De hecho, era tan relevante que estoy seguro de que la hija del dictador nigeriano, la que tenía mucho dinero, usó un CD de AOL para enviar esos correos electrónicos. Así de relevante era.
